Мотивация не связанная с трудом

Система управления персоналом в компании играет ключевую роль в развитии бизнеса. Это гибкая, динамичная область, которая должна постоянно корректироваться, изменяться, выстраиваться в соответствии с целями, этапом развития компании, ситуацией на внешнем рынке и многими другими факторами. Система мотивации персонала – ключевая, связанная со всеми другими аспектами управления область, которая заслуживает самого пристального внимания руководителя. Управление персоналом – это сфера, в которой заведомо заложен ряд принципиальных противоречий между целями бизнеса, целями собственников бизнеса, руководителей и персонала. Именно мотивационный фон компании отражает, насколько ярко проявляются эти противоречия в данный период. Регулярная диагностика мотивационного фона позволяет руководителю «держать руку на пульсе» и своевременно предпринимать необходимые шаги для коррекции системы мотивации, а значит, для повышения эффективности работы персонала.

Прежде, чем приступать к процессу диагностики мотивационной системы компании необходимо определиться с целями этого шага. Не стоит производить процесс диагностики удовлетворенности трудом сотрудников из простого любопытства. Консультационный опыт показывает, что диагностика ради диагностики скорее способна причинить вред компании, нежели пользу. Особенно в том случае, если подобная работа в компании не проводилась раньше или не проводилась давно. Диагностика, уже сама по себе, актуализирует в сознании людей (в нашем случае сотрудников) те вопросы, которых она касается и формирует ожидание улучшения ситуации. Если руководитель из чистого любопытства поинтересовался, что не удовлетворяет сотрудников, он сформировал ожидание улучшения ситуации, а поскольку изменять ничего не планировал, то ожидания останутся неудовлетворенными. Такой подход значительно усложняет ситуацию в компании.Итак, процесс диагностики степени мотивационной системы должен начинаться с определения целей и задач системы мотивации компании. Даже если цели и задачи уже определены и прописаны, необходимо регулярно возвращаться к этому вопросу и корректировать формулировки, в зависимости от этапа развития бизнеса, стратегических и оперативных целей компании. Другими словами, в каждый момент времени мы должны четко понимать, на что мы мотивируем сотрудников в данный момент времени, что ожидаем от команды, которая призвана достигать результаты, стоящие перед бизнесом. Мотивация персонала на этапе внедрения нового продукта или освоения новых рынков значительно отличается от системы мотивации компании на этапе стабилизации.Далее, если мы говорим о диагностике системы стимулирования персонала, необходимо определиться с целями и задачами планируемой процедуры (расстановка целевых ориентиров, приоритетов). Здесь очень важно понять, чем вызвана потребность в данной процедуре и определиться с целями диагностики. Это зависит от ситуации, сложившейся в данный момент в компании. Например, наблюдается высокая текучесть персонала в компании, или каком-то ее подразделении. Другой вариант необходимости диагностики мотивационной системы – наличие каких-то скрытых процессов в подразделениях компании (саботаж, слабая трудовая активность, снижение рабочих показателей). В большинстве случаев, диагностика системы мотивации персонала будет являться составляющей частью более глубокой работы, связанной с коррекцией системы управления персоналом.Еще одной причиной данной процедуры может быть выход компании на новый этап своего развития, смена приоритетов бизнеса, когда необходимо изменять систему стимулирования в соответствии с новыми целями компании.
Следующим шагом является выбор инструментов, с помощью которых будет производиться исследование текущей ситуации, т.е непосредственно диагностика.
Выбирая инструменты и методики, с помощью которых мы хотим получить объективную оценку групповой мотивации, полезно помнить ОСНОВНЫЕ ИСТОЧНИКИ УДОВЛЕТВОРЕННОСТИ ТРУДОМ для сотрудников, чтобы включить максимальное количество аспектов этого вопроса в диагностические материалы. Важно помнить о таких факторах, какСодержание работы:
• Возможность самореализации повышает степень удовлетворенности трудом для сотрудников с достижительной мотивацией (более подробно об этом речь шла в прошлом номере журнала). При этом важно помнить, что самореализация носит разный характер для сотрудников с разным типом мотивации. Для кого-то самореализация связана со степенью ответственности, которую он готов на себя взять, для кого-то это профессиональное развитие и т.д.
• Творческий характер работы. Однообразная работа вызывает неудовлетворенность у сотрудников с ярко выраженной мотивацией достижения.
• Степень законченности рабочего задания. Важно помнить, что возможность достижения конечного результата, его определенность положительно влияет на степень удовлетворенности работника его трудом.Случай из практики. Небольшая торговая компания (продукты питания) пригласила консультантов по управлению, определив проблему, как «сложности в подборе начальника отдела продаж». Суть проблемы заключалась в том, что кандидаты, подобранные на данное рабочее место не задерживались здесь дольше четырех месяцев. Уже при поверхностном анализе рабочего места выяснилось, что для данной позиции отсутствуют четкие критерии, связанные с результатами работы. Транслируемая задача «Улучшить работу отдела продаж» не подкреплялась никакими критериями. При этом сами руководители компании не имели представления, как же они хотят «улучшить» работу отдела. Их надежда формулировалась следующим образом: «Если тот, кого мы примем на работу, действительно специалист своего дела, он сам нам скажет, что делать. В результате, по результатам работы отдела повышение финансовых показателей на 15-20% результатом не считалось (руководители ожидали большего роста), сотрудник оказывался демотивирован (поскольку его материальное вознаграждение зависело от субъективной оценки руководителей) и, после непродолжительной борьбы покидал компанию.

• Физические условия работы. Важно помнить, что люди проводят на работе практически треть своей жизни, поэтому те аспекты, которые могут воздействовать на основные потребности человека (освещенность, запыленность, шум, возможность принятия пищи, температура и т.п.) очень важны для удовлетворенности трудом сотрудников.

• График работы. Важный показатель, значимый для большинства сотрудников. При этом полезно помнить, что, кроме особых обстоятельств (наличие детей, обучение, и пр.), разные мотивационные типы персонала комфортнее чувствуют себя в разных ритмах работы. Так, сотрудникам с хозяйской или профессиональной мотивацией важен гибкий график работы, сотрудникам с патриотической мотивацией он не нужен, а сотрудникам с люмпенизированной – противопоказан. Цель исследования всех аспектов, влияющих на мотивацию – выявить именно удовлетворенность сотрудника данным обстоятельством, чтобы в дальнейшем принять необходимые управленческие решения.

Случай из практики. Крупная торговая компания пригласила консультантов по управлению персоналом. Проблема звучала так: «Высокая текучесть персонала в транспортном отделе». Анализ данных по движению персонала показал, что уровень текучести действительно превышал все разумные максимумы. Попросту говоря, люди не задерживались в этом подразделении дольше трех месяцев, максимум – полгода. Заработная плата персонала значительно превышала среднегородской уровень. В процессе диагностики в первую очередь был сделан анализ графика работы этого подразделения (водителей – экспедиторов).
График работы водителя-экспедитора выглядел следующим образом:

Основы трудовой мотивации
Стоит ли говорить, что люди, которых, конечно же, привлекала изначально высокая оплата труда, физически не могли справиться с таким режимом. Кроме того, что подобный режим работы исключает семью из жизни этого человека (и это тоже важно учитывать), через определенное время люди (это напрямую связано с физиологическими факторами – усталостью, напряжением и пр.) начинали делать крупные ошибки, за которые несли материальную ответственность. Таким образом, высокая заработная плата «съедалась» возмещением материального ущерба.
При этом отчаявшиеся руководители, не понимая, что происходит, «на собственном опыте» уже были убеждены, что все, даже потенциальные кандидаты на эти позиции не просто «расхлябанные и невнимательные», а просто имеют цель еще до прихода в компанию «все украсть и принести материальный ущерб».
Нетрудно догадаться, что ситуация была разрешена просто – был увеличен штат данного подразделения, сотрудники получили более мягкий график работы и сдельную оплату труда. То есть за ними сохранили право работать в том ритме, который им необходим в данный момент.

• Социальное окружение. Взаимопонимание с руководителями, возможность получения поддержки со стороны коллег и соответствие ожиданиям и требованиям руководителя подчиненных. Все это влияет на удовлетворенность одной из сильнейших базовых потребностей сотрудника.
• Система управления. Определенность и понятность целей компании, организация труда, четкость должностных требований и обязанностей повышают мотивацию сотрудника в том случае, если помогают достигать рабочие и личные цели.

• Система стимулирования труда должна быть максимально тесно связана с результатами работы сотрудника, и отражать степень его ответственности за результаты. При этом важно помнить, что оклад имеет влияние на удовлетворенность трудом, но имеет слабое отношение к стимулированию активного трудового поведения. Оклад важен для сотрудника в период адаптации в компании, для принятия окончательного решения. Выплаты, зависящие от результатов работы можно рассматривать как материальный стимул.

• Возможности обучения и развития важны для многих сотрудников.
Для сотрудников с профессиональной мотивацией обучение – это всегда повышение профессионального уровня, поэтому мы встретим активное, позитивное отношение к обучению. Позитивно к обучению относятся сотрудники с патриотической мотивацией. Сотрудники с инструментальной и хозяйской мотивацией демонстрируют отношение к обучению от нейтрального до негативного, в этом случае нужны дополнительные мотивы. А вот сотрудники с люмпенизированной (т.е. с избегательной) мотивацией продемонстрируют активно негативное отношение к обучению. При этом важно помнить, что даже для тех сотрудников, которые потенциально положительно относятся к профессиональному росту и обучению важна мотивация на обучение. Таким образом, сами по себе возможности обучения и развития являются мотивирующим фактором, но подходить к этому вопросу необходимо взвешенно и осторожно, чтобы сотрудники не чувствовали, что их «загоняют» на обучение насильно. То есть, «перебор» может быть опаснее для мотивационного фона компании, чем отсутствие обучения, особенно, если результаты обучения не востребованы в процессе работы и /или профессиональный рост не подкрепляется материальными стимулами.

• Оргкультура. Ориентация на работника, привлечение и поощрение участия работников в решении проблем организации существенно влияют на удовлетворенность персонала своим трудом. Авторитарное управление, формальная организационная культура снижают мотивационный фон компании в целом и удовлетворенность трудом сотрудников компании.

• Коммуникационная система. Осведомленность персонала о целях, положении дел в компании, перспективах развития, информированность по производственным и социальным проблемам организации влияют на открытый коммуникационный фон, что положительно влияет на удовлетворенность трудом.

• Престижность работы в организации. Имидж компании в глазах потребителей, поставщиков, конкурентов и общественности играет большую роль в вопросах удовлетворенности персонала трудом.

МЕТОДЫ ИССЛЕДОВАНИЯ МОТИВАЦИОННОГО ФОНА КОМПАНИИ.

Методы исследования мотивационного фона компании можно отнести к трем типам:
Анкетирование. Анкеты содержат открытые вопросы, подразумевающие развернутые ответы сотрудников, включающие предложения по улучшению данного вопроса. Анкетирование может быть осложнено в компаниях, поддерживающих жесткую систему управления, поскольку здесь важна открытость персонала к обратной связи и отсутствие страха наказания.
Тестирование. Тесты предполагают ответы сотрудников на закрытые вопросы («да»-«нет»), либо выбор из списка уже заданного варианта ответа. В некоторых компаниях большую роль играет анонимность заполняемых тестов. Лучше, если тестированием и обработкой тестов будет заниматься не руководитель, а внешний специалист, поскольку доверие персонала в этом случае выше.
Диагностическое интервью. Здесь есть возможность наиболее глубокого исследования мотивационного фона компании посредством диагностической беседы с ключевыми сотрудниками организации, поскольку есть возможность уточнения и углубления вопроса. Интервью должно быть конфиденциальным и проводиться человеком, которому сотрудники наиболее доверяют. В практике, руководители часто прибегают к услугам внешних консультантов. Также, интервью может проводиться специалистом по работе с персоналом, в случае, если этот сотрудник пользуется доверием и уважением, как сотрудников компании, так и руководства.

При подготовке инструментов для проведения исследования следует включить максимальное количество вопросов по всем основным источникам удовлетворенности трудом.
Ниже приведен пример инструмента исследования положительных и отрицательных факторов, характеризующих групповую мотивацию, ее направленность на достижение успеха и получение положительных результатов деятельности. Автор опросника – В.А.Розанова («Практикум по психологии менеджмента и профессиональной деятельности»:/ под ред. Г.С.Никифорова, М.А.Дмитриевой, В.М.Снеткова. – СПб.: Речь, 2001).

Обследование может проводиться как индивидуально, так и в группе.

Инструкция: Перед вами анкета, содержащая 25 утверждений (положительных и отрицательных). Просим Вас оценить каждое утверждение, выбрав соответствующий балл (обведите кружком цифру, соответствующую вашим представлениям о степени выраженности в вашем коллективе, группе того или иного фактора).

Тест

Оценка результатов.
25-48 баллов – группа отрицательно мотивирована.
49-74 балла — группа слабо мотивирована.
75-125 баллов – группа недостаточно мотивирована на получение положительных результатов.
126-151 балл – группа в достаточной степени мотивирована на достижение успеха в деятельности.
152-175 баллов – группа положительно мотивирована на успех в деятельности.

Это методика, позволяющая определить групповую мотивацию команды и не включает в себя вопросы, связанные с некоторыми аспектами удовлетворенности персонала трудом (например, материальное стимулирование, физические условия труда, график работы…). Инструменты диагностики должны разрабатываться индивидуально, для компании.
Другой вид подобного инструмента может быть следующим:

Опросник может содержать до 30-35 вопросов и отражать основные источники удовлетворенности персонала своим трудом.
Заканчивая разговор о диагностике, хочется напомнить, что после диагностики (по ее результатам) следует анализ ресурсов компании – что необходимо менять, что можем изменить, что не можем, по каким причинам, какие дополнительные ресурсы необходимы, чтобы наиболее эффективно отреагировать на ситуацию. После этого необходимы реальные изменения, направленные на повышения эффективности работы персонала в компании.


Закрыть ... [X]

Мотивационные исследования: диагностика эффективности Уроки плетения из полосок

Мотивация не связанная с трудом Удовлетворенность трудом как объект социологического
Мотивация не связанная с трудом Удовлетворенность трудом как фактор мотивации труда
Мотивация не связанная с трудом Что привлекает и мотивирует сотрудников
Мотивация не связанная с трудом Мотивация трудовой деятельности - PSYERA
Мотивация не связанная с трудом 80302 Зеленая деревня. Набор для вышивания крестом. Dome
Мотивация не связанная с трудом Буквы-подушки. Выкройки алфавита. Кругозор
Мотивация не связанная с трудом Всё самое модное, интересное и вкусное вы найдёте у
Мотивация не связанная с трудом Вышивка иероглиф Любовь
Вязание крючком. Схемы, модели, описания вязания Главная Детская шапочка спицами бесплатные схемы вязания Мыльная основа купить, для мыловарения, оптом дешево Очарование ирландского кружева